KETTENHOTELS IN DER PANDEMIE: PROBLEME, HERAUSFORDERUNGEN UND LÖSUNGEN

KETTENHOTELS IN DER PANDEMIE: PROBLEME, HERAUSFORDERUNGEN UND LÖSUNGEN
14 April | 7 min. | Hotelbetrieb

Die COVID-19-Pandemie hat den gewohnten Lauf der Dinge verändert und neue, lebenswichtige Fragen für alle aufgeworfen. Die meisten Unternehmen standen vor der Frage des Überlebens. Eine der Branchen, die am meisten gelitten hat, ist das Hotelgewerbe, und zwar aus einer Reihe von offensichtlichen Gründen. Darunter: Ein fast vollständiger Stopp des internationalen Flugverkehrs, die Reduzierung der Flüge innerhalb des Landes, die Aussetzung von Touristenreisen, die Massenschließung, und all dies führte zur Absage der meisten Geschäftstreffen und Veranstaltungen.

Die Arbeit in einer Hotelkette lehrt Sie, global und in großen Dimensionen zu denken. Jahrelang basierte der Umsatz vieler Hotelketten auf Vertragssegmenten: Reisegruppen, Sportler, Firmenkunden und Massenveranstaltungen. Die meisten Geschäftsprozesse in der Verkaufsabteilung wurden für diese Segmentierung aufgebaut. Dies war auch für unsere Kette, der Mozart Hotel Group typisch. Durch die Einschränkungen, die durch die Pandemie verursacht wurden, ist die Nachfrage in diesen Segmenten fast verschwunden. Hinzu kommt, dass die durch die Neuinfektion verursachte Rezession, die bis heute anhält, noch unzureichend verstanden wird. Seit März 2020 haben wir uns damit konfrontieren müssen, dass eine schwere Zeit auf uns zukommt, aber wir wussten nicht, für wie lange. Was wird mit unserer Branche passieren? Wie werden sich die Bedürfnisse unserer Gäste unter den neuen Bedingungen verändern?

Spätestens in der Sommersaison wurde klar, dass der gewohnte Handlungsablauf nicht mehr möglich ist - frühere Zeiträume, einschließlich 2019, können keine Richtlinien für die Planung in den Jahren 2020-2021 sein. Es herrschte völlige Unsicherheit, als niemand Prognosen oder Pläne für den Markt machen konnte. Kettenhotels, die über eine gut etablierte Planungsmethodik, kumulierte Statistiken und eine etablierte Segmentierung auf der ganzen Welt verfügen, sahen sich mit einem beispiellosen Nachfragerückgang konfrontiert.

Unten sehen Sie die globale Dynamik des RevPAR im Jahr 2020 im Vergleich zu 2019 laut HVS Global Hospitality Services. (Link zur Quelle https://www.hospitalitynet.org/opinion/4098555.html)

Chain hotels in the pandemic: problems, challenges, and solutions

Die Herausforderung für unser Team und die Mozart Hotel Group Management Company bestand nicht nur darin, die Verluste zu minimieren, sondern auch die Chancen zu maximieren.

Trotz der Tatsache, dass es unmöglich wurde, Gruppen im gleichen Ausmaß unterzubringen, trat die Notwendigkeit, FIT in den Blickpunkt zu rücken, in den Vordergrund. Dieses Segment war früher nicht der Hauptbestandteil des Reiseflusses; es erforderte eine andere Marketingkommunikation und einen anderen Ansatz für den Verkauf im Allgemeinen. Wir gingen davon aus, dass es auch unter den Bedingungen des Quarantänejahres noch Inlandstourismus geben würde. Es war jedoch klar, dass der durchschnittliche inländische Konsument weniger zahlungskräftig ist. Hinzu kommt, dass der Dienstleistungskonsum sehr unterschiedlich ist, die Qualität steht an erster Stelle. Jeder einzelne Tourist hat eine Reihe von wichtigen Merkmalen, die berücksichtigt werden müssen:

  • Erhöhte Aufmerksamkeit für die Bewertungen des Objekts bei den Resonanzquellen, einschließlich der Frage der Seuchensicherheit des Objekts.
  • Preissensibilität
  • Die Notwendigkeit von Paketen / Promotionen / Sonderangeboten, die zum jetzigen Zeitpunkt Gäste anziehen können, unter Berücksichtigung der Auswirkungen der Pandemie.

Was das Bewertungsergebnis betrifft, so war diese Metrik schon immer eine Priorität für unsere Kette. Im Falle sich das Hotelteam schon seit vielen Jahren um die Gästezufriedenheit kümmert, kann das gerade jetzt zu einem entscheidenden Trumpf im Marktkampf werden.

Für ein optimales Preisangebot haben wir begonnen, das Marktangebot und die tägliche Dynamik der Reservierungen in unseren Hotels noch gründlicher zu analysieren. Im Jahr 2020 gab es nur sehr wenige Termine mit hoher Nachfrage, die jedoch die einzige Möglichkeit zur Umsatzoptimierung boten. Daher wurde den Aufzeichnungen solcher Termine und den Buchungen in den Zeiträumen vor diesen Terminen besondere Aufmerksamkeit geschenkt. Ein sehr schnelles manuelles Management der dynamischen Raten half, an Spitzentagen akzeptable RevPAR-Werte zu erzielen.

Wir alle wurden zu Experten für Anti-Covid-Restriktionen, was dazu beitrug, spezielle, auf die Nachfrage ausgerichtete Angebote einzuführen, die es vorher einfach nicht gab - zum Beispiel Pakete für komfortable Selbstisolierung im Hotel.

Kettenhotels spüren auf die harte Tour die Vorteile, die sich aus der Kohärenz der Aktionen mehrerer Objekte ergeben, die durch ein gemeinsames Ziel vereint sind. In dieser Krisenzeit haben alle Hoteliers ein solches gemeinsames Ziel - die gesamte Hotelbranche zu retten und zu unterstützen, einen gesunden Wettbewerb aufrechtzuerhalten, damit der Markt lebt und Perspektiven für die Entwicklung hat.

Der Leistungsvergleich (Benchmarking) als ein Werkzeug eines solchen Wettbewerbs existiert in der weltweiten Praxis seit vielen Jahren. Softwareprodukte, die Ihnen helfen, Ihre Ergebnisse mit den Ergebnissen einer Wettbewerbsgruppe zu vergleichen und begründete Entscheidungen zu treffen, die sowohl für ein einzelnes Objekt als auch für den gesamten Markt von Vorteil sind. Der vielleicht bemerkenswerteste Akteur auf diesem Gebiet ist das amerikanische STR, das 1985 gegründet wurde. Erfreulicherweise hat das ukrainische Unternehmen jetzt ein Benchmarking-Tool - Hotel Matrix - entwickelt und setzt es aktiv ein. Das bedeutet, dass sich moderne und gesunde Ansätze zum Wettbewerb und zur Marktentwicklung verbreiten und uns voranbringen.

Ich glaube, dass die Zeit der Krise nicht umsonst vergehen sollte, und das Team der Mozart Hotel Group versucht, diese Zeit mit Vorteil zu nutzen. Jetzt ist eine sehr gute Zeit, um alle Prozesse einzurichten und zu verbessern. Das ist eine Zeit, um die Abläufe und Kompetenzen im Team des gesamten Hotels und natürlich besonders in der Verkaufsabteilung aufzufrischen und zu verbessern.

Mit der Reduzierung der "Routine"-Belastung ist genug Zeit entstanden, um auf die Schmerzpunkte zu achten und an ihnen zu arbeiten, das eigene Produkt zu überdenken und neue Entscheidungen zu treffen, völlig neue Projekte auszuarbeiten und zu starten.

Ich möchte mit einem Zitat von Winston Churchill schließen: "Never let a good crisis go to waste" (Niemals eine gute Krise ungenutzt verstreichen lassen).

Larisa Tsviliuk
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Regional Director of Sales
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