Néhány tény a költségvetés-tervezésről

Néhány tény a költségvetés-tervezésről
23 április | 9 min. | A szálloda pénzügyi irányítása

2020 előtt a szállodaipar és a vendéglátóipar a tervek elkészítésekor betartotta az általános szabályokat - 5-10 évre szóló stratégiai terv (szélesebb tervezési horizont jellemző az olyan stabil piacokra, mint Európa, Oroszországban a pénzügyi modell gyakran nem hosszabb 3 évnél), annak frissítése 1-2 évenként és az éves költségvetés-tervezés. 

A folyamat korábban szabályozott és egyértelmű volt, az éves költségvetési iránymutatások a stratégiai pénzügyi modellben vagy annak hiányában korábban az előző évek tapasztalatain és a legfontosabb fejlesztési referenciaértékeken alapultak.

De 2020 augusztusában, amikor a szálloda működési és pénzügyi osztályai megkezdték a következő évre vonatkozó költségvetés-tervezés folyamatát, a szokásos módon már nem volt lehetséges. Az összes stratégiai pénzügyi modell ekkorra összeomlott, az elmúlt, 2019-ig tartó időszakoknak már semmi jelentőségük nem volt, és 2020 nem lehetett referencia a következő évre. 

Teljes bizonytalanság volt, amikor 95% -os valószínűséggel senki (egyébként egy hozzáértően és minőségien elkészített költségvetést kellene készíteniebben a százalékban) nem tudott kulcsfontosságú irányelveket adni a tervezéshez. Minden bizonytalanná vált. Megmarad az üzlet? 

Lesznek támogató intézkedések? Lehetséges lesz-e legalább a helyi piac vonzása? Sikerül-e a vállalkozásnak fedeznie az állandó költségeket eladósodás nélkül? Milyen intézkedéseket kell hozni a fellendülő hullám elkapására és a szállodák foglalására a piac élénkülése esetén?

A felső vezetés és a tulajdonosok felvetették a kérdést - hogyan kell tervezni? És szükséges-e egyáltalán?

Az utolsó kérdésre a válasz IGEN, tervezni kell. A 2020-as év megbénította sok vállalat likviditását, ezért a felső vezetésnek és a tulajdonosoknak meg kell érteniük és fel kell mérniük, hogy ezután milyen készpénzhiány lehetséges. Ezenkívül a szálloda vezetésének célokra van szüksége, amelyekre törekednie kell: nem szabad a gazdasági hanyatlást követni. Végül a tervezés lehetővé teszi az optimalizálást - a felesleges kiadások és pontok azonosítására, amelyek veszteségeket szenvednek, vagy ahol a jövedelem növelhető. Vagy talán a gazdasági pangás idején célszerű lenne bezárni, felújítani és létrehozni egy alapvetően új terméket, miközben a versenytársak szinte teljesen zárva tartanak és veszteségeket szenvednek el? Ez a döntés mindenképpen tervezést igényel.

Hogyan kell terveznünk egy bizonytalanság idején? Hogyan támaszkodhatunk a tervekre, amikor a kormány és a szomszédos országok minden héten új korlátozásokat vezetnek be?

A szokásos alulról felfelé vagy felülről lefelé módszerek nem fognak működni. Illetve valószínűtlen, hogy bármely terv, amelyet ilyen megközelítésekkel készít el, közel áll a valósághoz.

Ekkor segít a forgatókönyv költségvetés (mi lenne, ha), amikor a tervezés során több forgatókönyvet vesznek figyelembe.

Mi a forgatókönyv (scenario) megközelítés?

A „Mi lenne, ha” a forgatókönyvek vagy a forgatókönyv-megközelítés több forgatókönyv megfontolását jelenti, amelyek akkor fordulnak elő, ha alapvető feltevéseik kiváltják. A cél több elfogadható forgatókönyv elemzése és kiszámítása az egyes lehetséges cselekvések kidolgozása érdekében. Ennek eredményeként a társaság kevésbé lesz kitéve a kockázatoknak, és jobban alkalmazkodik a változásokhoz.

A megközelítés előnyei gazdasági visszaesés idején:

  • Gyors reakció a külső változásokra
  • Lehetőség előre elemezni a meglévő alternatívákat, nem pedig akkor, amikor a feltételezett változások már bekövetkeztek, és minden esetben előkészíteni a legjobb intézkedéseket.
  • Legrosszabb esetek ismerete és a megfelelő tartalékok elkészítése

Ezenkívül a forgatókönyv-megközelítés lehetővé teszi stratégiai alternatívák létrehozását, új ötletek kidolgozását, a rugalmasság növelését és a kockázatok csökkentését.

Milyen lépéseket kell tenni a forgatókönyv-tervezés megvalósítása érdekében a vállalatnál:

  • Meghatározni azokat a tényezőket (alapeseményeket), amelyeket az egyes forgatókönyvekben elvként vesznek figyelembe
  • Döntéseket kidolgozni arra az esetre, ha az alapvető események bekövetkeznének
  • Módszertani javaslatokat készíteni arra vonatkozóan, hogyan lehet ezeket a tényezőket tükrözni a költségvetésben, és kidolgozni tervezési eszközöket
  • Szabályokat létrehozni az egyik forgatókönyvről a másikra való áttéréshez és a tényleges és a terv varianciájának megfelelő elemzéséhez

A forgatókönyvek hatékony tervezéséhez a forgatókönyveknek számos jellemzővel kell rendelkezniük.

  • Realisztikusnak kell lenniük. Például irreális azt feltételezni, hogy 2021 első 3 hónapjában minden üzlet visszatér 2019-es szintre.
  • A forgatókönyvnek döntéshozónak kell lennie. Például, ha a várható kihasználtság 10% alatt van, akkor célszerű lehet bezárni a szállodát.
  • Ne legyenek belső ellentmondások. Például lehetetlen mind a szállodák kihasználtságának növekedését, mind az operatív személyzet jelentős csökkentését a forgatókönyvbe felvenni.
  • Az ugyanazon csomagban lévő forgatókönyveknek jelentősen különbözniük kell egymástól - a változékonyság fontos.

A forgatókönyvtervezés során gyakran két ellentétes forgatókönyv létezik: optimista és pesszimista. Az első lehetőség a helyzet pozitív alakulásával jár. A második a negatív tényezők hatását veszi figyelembe. A legvalószínűbb azonban gyakran valami a kettő között, ezért gyakran adnak hozzá reális / konzervatív lehetőséget is.

Elméletileg a forgatókönyvek száma végtelen lehet, de a gyakorlatban nehéz háromnál többet előkészíteni és felhasználni. Ezek a forgatókönyvek a teljes projektre / szállodára vonatkoznak, és tartalmazzák az összes részleg összes bevételét és kiadását. Ugyanakkor egyes költségvetési számlák minden forgatókönyv esetében azonosak lehetnek (például a kötelező ellenőrzések költségei vagy az ingatlanadók).

A forgatókönyvek lehetőséget kínálnak arra, hogy különböző szempontokból szemügyre vegyük az üzletet, stratégiai döntéseket dolgozzunk ki és új ötleteket találjunk ki. A magas színvonalú forgatókönyvek elkészítése időt és erőfeszítést igényel a vállalat pénzügyi és vezetői személyzetétől, de megéri, mert így a vállalat stabilabbá és sikeresebbé válik.

Ksenia Bagaeva
About the Author:
CFO
Facebook Instagram LinkedIn