Бюджетирование в период неопределенности – использование сценарного подхода

Бюджетирование в период неопределенности – использование сценарного подхода
17 сентября | 1 min. | Управление финансами

До 2020 года отельный бизнес и в целом индустрия гостеприимства придерживались стандартных правил при планировании – стратегический план на 5-10 лет (более широкий горизонт планирования характерен для устоявшихся рынков типа Европы, в России часто финансовую модель стоят не более чем на 3 года), ее актуализация раз в 1-2 года и годовое бюджетирование. Процесс обычно был регламентирован и понятен, ориентиры годового бюджетирования даны в стратегической финансовой модели или в ее отсутствие основаны на опыте прошлых лет и ключевых ориентиров развития.

Но в августе 2020 года, период, когда обычно операционный и финансовый блок в отеле начинают процесс бюджетирование на следующий год, привычный порядок действий был уже невозможен: все стратегические финансовые модели к этому времени рухнули, прошлые периоды по 2019 год уже не имели никакого значения, а 2020 год не был ориентиром для будущего года. Наступила полная неопределённость, когда никто с вероятность 95% (а грамотно и качественно сделанный бюджет на этот процент и должен исполняться) не мог дать ключевые ориентиры для планирования. Неопределенность в том, выживет ли бизнес, будут ли меры поддержки, удастся ли привлечь хотя бы местный рынок. Удастся ли покрыть постоянные издержки и не влезть в долги. И какие меры предпринять, чтобы при оживлении рынка поймать волну и заполнить отели.

У топ-менеджмента и собственников возник вопрос – как планировать? И надо ли?

Отвечая на последний вопрос – да, планировать надо. 2020 год подкосил ликвидность многих компаний, поэтому топ-менеджменту и собственникам нужно понимать и оценивать, какой кассовый разрыв возможен далее. Кроме того, все-таки менеджменту отеля нужны цели, к которым стремиться: плыть по течению кризиса неэффективно. И, наконец, планирование позволяет оптимизировать – выявить излишние расходы или то, где доходы недополучены. А может быть, в период кризиса самое время закрыться на реновацию и создать принципиально новый продукт за то время, когда конкуренты почти полностью закрыты и терпят убытки? И для этого решения нужно планирование.

Каким же образом осуществить планирование в период неопределённости? Можно ли опираться на планы, составленные в то время, когда каждую неделю поваляются новые ограничения от правительства и соседних стран?

Обычные методы bottom-up или top-down здесь не сработают. Точнее, мала вероятность что подготовленный тем или иным образом план окажется близок к действительности.

На помощь приходит сценарное бюджетирование (что-если / what-if), когда при планировании рассматривается несколько вариантов развития событий.

Что такое сценарный подход

What-if (что-если) сценарии или сценарный подход – подход планирования, при котором рассматривается несколько сценариев, которые произойдут, если их базовые предположения сработают. Цель – анализ и просчет нескольких правдоподобных вариантов развития событий для проработки возможных действий в каждом из них. Следствие - компания будет меньше подвержена рискам и больше приспособлена к изменениям.

Преимущества такого подхода в период кризиса:

  • Возможность быстрой реакции на происходящие внешние изменения
  • Анализ существующих альтернатив заранее, а не когда предполагаемые изменения уже произошли, и подготовка оптимальных действий в каждом случае
  • Осознание худшего варианта событий и подготовка соответствующих резервов

Кроме того, сценарный подход позволяет создавать стратегические альтернативы, вырабатывать новые идеи, повышать гибкость и снижать риски.

Какие шаги необходимо предпринять, чтобы внедрить сценарное планирование в компании:

  • Определить факторы, которые закладываются в каждый из сценариев
  • Выработать решения при наступлении базовых событий
  • Создать методические рекомендации по способам отражения данных факторов в бюджете, проработать инструменты планирования
  • Создать регламент по переходу от одного сценария к другому и соответствующего анализа отклонений факта от плана

Для эффективного сценарного планирования сценарии должны обладать рядом характеристик.

  • Они должны быть реалистичны. Например, предполагать, что в течение первых 3 месяцев 2021 года весь бизнес вернется на уровень 2019 года, нереалистично.
  • Сценарий должен быть триггером принятия решений. Например, если планируется загрузка ниже 10%, возможно имеет смысл законсервировать отель.
  • Отсутствие внутренних противоречий. Например, закладывать в сценарий одновременно и рост загрузки, и существенное сокращение операционного персонала нельзя.
  • Сценарии в рамках одного пакета должны существенно отличаться друг от друга – важна вариативность.

При сценарном планировании часто выделяют два противоположных сценария: оптимистичный и пессимистичный. Первый вариант включает позитивное развитие ситуации. Второй предполагает действие негативных факторов. Однако наиболее вероятным часто является нечто посередине, поэтому часто добавляется реалистичный / консервативный вариант.

В теории количество сценариев может быть бесконечно, но на практике больше 3 готовить и использовать сложно. Эти сценарии относятся ко всему проекту / отелю и учитывают весь объем доходов и расходов по всем подразделениям. При этом, некоторые статьи бюджета могут быть одними и теми же при всех вариантах развития бюджета (например, затраты на обязательный аудит или налоги на недвижимость).

Ниже более подробно описаны основные этапы сценарного планирования. В данном случае сделан упор на планирование в период неопределённости, кризиса. Но в целом эти же этапы и подходы можно использовать и в период нормальной деловой активности.

Как определить, какие ключевые показатели / события заложить в основу сценариев

Факторы, закладываемые в базу сценария, могут быть внешними и внутренними.

Внешние факторы в период пандемии, например, это ограничения правительства на прием туристов, закрытие границ, налоговые льготы, закрытие конкурентов и т.д.

Внутренние факторы, например, это запуск нового проекта (например, службы доставки полуфабрикатов в ресторане при отеле или сдача номеров в качестве апартаментов для долгосрочного проживания), оптимизация затрат, перевод сотрудников на home-office и высвобождение площадей и т.д.

Обычно следует закладывать в базу совокупность нескольких факторов. Наборы этих факторов должен определить топ-менеджмент. Можно проводить встречи с представителями среднего звена, важно мониторить прогнозы экспертов и в целом отслеживать ситуацию. Это позволит сформулировать те факторы, которые могут оказать существенное влияние на компанию. Наборы базовых факторов должны существенно отличаться между собой — не имеет смысла создавать два сценария, отличающихся друг от друга загрузкой на 15%.

Как разработать план действий при наступлении базового события

После того, как базовые наборы факторов определены, важно приступить к выработке решений, которые при наступлении базовых событий позволят достичь целей компании. Не всегда решения возможно определить сразу, часто они формулируются на стадии построения бюджета по каждому сценарию.

Например, решение временно закрыть отель при снижении потока туристов и загрузки до 20% не лежит на поверхности. На него может натолкнуть финансовый результат, который получится при планировании сценария продолжения работы отеля на таком уровне загрузки. Таким образом, в этом случае на определенном этапе построения бюджета произойдут его корректировки.

Исходя из практического опыта применения подхода в Mozart Hotel Group, здесь важна работа команды: топ-менеджмента управляющей компании, руководства отеля, финансового блока. Часто может помочь мозговой штурм, когда команда совместно набрасывает идеи для решений в том или ином сценарии, обсуждая и анализируя их. После такого мозгового штурма может родится пара вариантов, которые нужно просчитать и уже от полученного результата принять решения.

Обычно более серьезные решения, как, например, существенное сокращение штата или даже временное закрытие отеля, требуются при проработке пессимистичного варианта сценария развития событий.

Планировать более позитивный вариант гораздо проще не только психологически, но и чисто технически, так как он будет приближен к обычной деятельности отеля и, за некоторыми исключениями, будет отражать привычную структуру доходов и расходов.

Методология составления планов и инструменты планирования

Важно отметить, что основная система бюджетирования должна уже существовать, невозможно создать ее с нуля и сразу планировать несколько сценариев: на построение системы бюджетирования и финансового контроля на ее основе уйдет 1-2 года.

При планировании в отельном бизнесе традиционно рекомендуется опираться на международный стандарт USALI (Uniform System of Accounts for Lodging Industry), несомненное преимущество которой – идеально подходящий для индустрии гостеприимства набор статей доходов, расходов, подразделений и форм отчетности.

Сценарное планирование предполагает создание нескольких бюджетов, что непривычно для персонала отеля и, как ни крути, влечет дополнительную нагрузку, а с ней возможное недовольство сотрудников. Поэтому важно перед началом процесса четко сформулировать и донести до участников процесса его методологию. Она будет отличаться от привычного процесса бюджетирования.

Обычно при сценарном планировании детализация гораздо ниже, чем при стандартном бюджетировании. Сценарии должны учитывать основные факторы и решения, опираться на базовые коэффициенты. Просчитать их до копейки невозможно, а главное, в этом нет смысла. В основу ведь заложены всего лишь предположения, следовательно, предугадать последствия досконально невозможно.

Кроме того, участники бюджетного процесса должны знать и понимать принятые допущения и при планировании всегда задавать себе вопрос – как меняется привычный, базовый бюджет, если сценарные факторы срабатывают.

Если один из сценариев включает новые проект, то создается дополнительный бюджет, которые добавляется к базовому при принятии решения о запуске проекта.

 В методологии нужно предусмотреть распределение постоянных затрат базового сценария на проектный (если аллокация данных расходов логически необходима).

Важно не путать сценарное планирование с гибким бюджетированием. Гибкий бюджет предусматривает не планирование в абсолютных суммах, а планирование определенного набора коэффициентов (драйверов), которые отражают связь переменных затрат с объемом продаж (например, загрузкой отеля).

Слабое место гибкого бюджета – постоянные затраты не меняются при изменении объема продаж и при существенном его изменении могут не соответствовать потребностям бизнеса. В сценарном бюджетировании, в отличие от гибкого бюджетирования, необходимо принимать во внимание не только изменение переменных затрат согласно их зависимости от объема продаж, но и, как отмечалось выше, закладывать определенные решения.

Еще одним важным моментом при планировании в период кризиса является сокращение затрат, которое несомненно является важным решением, первым приходящим на ум при планировании пессимистичного сценария. Здесь необходимо заранее определить те статьи бюджета, которые невозможно / крайне нежелательно сокращать. Это убережет от технических ошибок при планировании, когда в ажиотаже секвестирования могут быть удалены из бюджета расходы, которых по факту избежать не удастся (лицензионные платежи, налоги и т.д.), что приведет к фактическому результату существенно хуже плана.

Иногда удобно использовать анализ чувствительности, который предполагает оценку влияния на конечный результат основного показателя (например, загрузки отеля на чистую прибыль). Обычно оценка влияния выражается в процентах:

при изменении загрузки относительно запланированной на 5% в ту или иную сторону, чистая прибыль изменится до Х величины.

Выше приведены основные моменты, которые стоит учесть при сценарном планировании, но каждая компания определяет для себя методы и допущения, создавая свой уникальный процесс и механизм.

Сценарное планирование невозможно без удобных инструментов. Обычно на помощь приходит специализированное программное обеспечение или Excel. В обоих случаях удобный механизм создания стандартных бюджетов уже должен быть решен — соответствующий блок в ПО или настроенные удобные Excel файлы.

Использование таблиц Excel следует избегать бизнесу со сложной структурой и большим объемом данных. Вероятность ошибки при работе с файлами велика, особенно если в нем работает несколько пользователей. Безусловно, и в Excel можно настроить расчетные таблицы с коэффициентами (драйверами) расчета затрат, подробное планирование по подразделениям и т.д. И отчасти при сценарном планировании данный инструмент может пригодиться, так как он чрезвычайно гибок и в нем можно проработать практически любые необходимые изменения. Но для создания индивидуальных финансовых моделей в Excel требуются высококлассные специалисты и время. И даже в этом случае сохраняется вероятность ошибок – как технических, так и методологических.

И при сценарном планировании, и при обычном бюджетировании и ведении управленческого учета, важно иметь удобный инструмент, который быстро и надежно рассчитывает результат и помогает проанализировать деятельность: что можно улучшить, какие показатели «подтянуть».

К сожалению, не все компании выбирают оптимальное программное обеспечение, которое является многофункциональным инструментом финансового и операционного управления, включает все необходимые блоки контроля и анализа, а также всевозможные удобные, наглядные и надежные формы отчетов, подходящие для различных групп пользователей. Почему? Причин тут много, обычно первая – цена. Подобные комплексные системы дороги на этапе покупки. Кроме того, они требуют существенных вложений на этапе внедрения – сюда входят как затраты на специалистов компании-поставщика программного обеспечения, так и сложности от организационных изменений внутри компании, которые непременно возникают при внедрении комплексного продукта, в эксплуатации которого задействованы многие сотрудники компании.

По этим, а также потому, что найти идеальное программное обеспечение, удовлетворяющее всем требованиям сложной многонациональной структуры Mozart Hotel Group, наша компания приняла решение о разработка собственного ПО, где есть возможность реализовать практические любые запросы. В том числе, при планировании на 2021 год мы удачно применили сценарное планирование еще и потому, что это удобно было сделать в программном блоке Бюджетирование.

Как использовать несколько вариантов бюджета в процессе операционной деятельности

Как отмечалось выше, важно на первом этапе запуска сценарного планирования договориться, как будет происходить «переключение» между сценариями и каким образом будет рассчитываться отклонение факт от плана. Особенно это важно, если в компании действует система KPI, которая предусматривает зависимость оплаты труда сотрудников от показателей выполнения бюджета.

При сценарном планировании, например, на год, обычно ближайший период (например, первые 1-2 месяца периода) являются наиболее предсказуемыми и могут быть одинаковыми при всех сценариях. Далее при появлении предпосылок для развития одного из разработанных сценариев, с определенного периода начинает использоваться он – до момента, когда наступают предпосылки для наступления следующего сценария. Все эти переходы должны быть закреплены в приказах по компании и доведены до сведения всех заинтересованных лиц. При этом расчет отклонений должен осуществляться также от этого смешанного итогового плана.

Конечно, может случиться, что в какой-то момент ни один из проработанных сценариев не будет близок к истине. В этом случае возможно создание краткосрочных прогнозов, которые позволят хоть как-то контролировать деятельность компании. В целом, в период неопределенности велика роль управляющего звена, которое должно держать руку на пульсе постоянно, максимально контролируя деятельность.

Как и при традиционном бюджетировании, к каждому сценарию должны быть сформированы, записаны и утверждены задачи для менеджмента различных уровней, которые должны быть выполнены для достижения планируемого результата. Без этого деятельность компании может пойти на самотек. 

Сценарный подход в период неопределенности / кризисный период: собственный опыт

Итак, подойдя к сентябрю 2020 года с пониманием, что привычное бюджетирование на 2021 год неприменимо, Управляющая компания Mozart Hotel Group не отказалась от планирования – мы осознаем, что нам нужно понимать, где мы будем к концу 2021 года при том или ином развитии событий, и какие резервы, возможно, необходимо будет подготовить, но внесла ряд изменения в эту процедуру.

Во-первых, мы отложили старт бюджетной компании до конца октября в надежде, что ситуация станет более понятна. Отчасти, так и произошло – например, в конце октября появились официальные подтверждения, что лок-даун в ряде европейских стран продолжится, и нам придется приостановить некоторые отели, что может повлиять и на 1 квартал 2021.

Во-вторых, мы приняли решение о разработке двух сценарий бюджета. Нам удалось донести важность такого решения до менеджмента отелей, которые эти сценарии готовили, и приняли с пониманием увеличение объема работы, которое, конечно, произошло уже в условиях сокращенного штата. Мы готовили реалистичный и пессимистичный сценарии.

Далее было необходимо определить базовые предположения. Для пессимистичного сценария для рада отелей мы выбрали закрытие на неопределенны срок, для ряда отелей – продолжение минимальной деятельности с базовым сокращенным штатом. Для реалистичного сценария необходимо было запланировать основополагающую величину – выручку от проживания. Здесь мы дали отелям ориентир от Управляющей компании и предложили также дать свой вариант: порадовало, что в целом, эти версии сошлись на 90%. По одному из отелей мы рассмотрели различные варианты развития событий, просчитали их и приняли единственный сценарий – закрытие отеля на реновацию.

В отличие от прошлых лет, мы не разбирали на бюджетных комитетах каждую цифру бюджета, то есть, не прорабатывали сценарии досконально. В любом случае, с началом кризиса в процессе операционной деятельности при заключении каждого договора, отправке каждого заказа руководители подразделений и генеральный менеджеры отелей прежде всего анализируют, а нужно ли это, а нельзя ли отложить, сделать дешевле и т.д., даже, если эти суммы заложены в годовом бюджете. В помощь менеджменту в Mozart Hotel Group внедрена система согласования заказов, договоров и платежей.

Мы начали год с реалистичной версии бюджета, так как первый квартал 2021 года более или менее был нам понятен и, к сожалению, оптимизма изначально не вызывал. Далее, если в мы увидим, что ситуация меняется к худшему (продляются или вводятся новые ограничения), мы переключимся на пессимистичный сценарий. Пока точка принятия решения для этого – конец первого квартала 2021, когда уже проявится перспектива следующего квартала и, соответственно, возможность принять решение по каждому отелю о его деятельности по реалистичному или пессимистичному варианту.

Если же ситуация с внешними факторами идет по плану (по реалистичному сценарию), но мы переоценили или недооценили потенциал по доходу, то возможен переход на ежемесячную корректировку плана. Этот опыт мы уже освоили в 2020 году, когда к концу месяца составляли планы-ориентиры на следующий месяц, обсуждая, корректирую и «принимая» его на общих совещаниях по регионам. Этот вариант краткосрочного планирования для нас скорее вероятен при увеличении плановых доходов, когда нам нужно будет запланировать дополнительные затраты и персонал.

На основании обоих вариантов менеджеры составили книгу целей на 2021 год. Это важный этап исполнения бюджетов – без четких целей, направленных на достижение желаемого или лучшего результата, успешная операционная деятельность невозможна. Поскольку мы выступаем за личную эффективность каждого менеджера, то даже в период неопределенности цели поставлены.

Преимущества сценарного подхода в «мирное» время

Важно, что опыт бюджетирования в период неопределённости и сценарное планирование могут быть использованы и в «мирное время». Сценарный подход развивает креативность и гибкость менеджмента, помогает повысить адаптивность к изменениям и научиться заранее просчитывать альтернативы на несколько шагов вперед, анализируя и предвидя будущее.

Многие компании используют сценарии при выводе нового продукта или запуске нового проекта. Но и помимо нововведений сценарное планирование может сыграть положительную роль. Например, для выбора стратегического развития компании актуально использовать различные сценарии: оно помогает оценить направления, составить планы действий на случай неожиданных изменений. Иногда с помощью сценарного планирования полезно вообще оценить существующий бизнес – а оптимальна ли бизнес-модель? Нельзя ли что-то улучшить? Может, прибыльнее вообще перепрофилироваться?

Для сценарного планирования в данном случае снова может помочь мозговой штурм, в результате которого на основании PEST и SWOT анализов должны быть определены факторы, которые могут существенно повлиять на компанию. Далее на основе этого анализа могут быть определены базовые предположения – сочетания этих факторов – и созданы сценарии.

И в заключении

Внедрение в компании сценарного планирования несет ряд преимуществ не только в кризис, когда позволяет предусмотреть влияние различных факторов и сократить риски при их наступлении, быть готовыми к этому, но и в процессе нормального течения бизнеса, и в процессе его развития. Сценарии дают возможность посмотреть на бизнес с разных точек зрения, выработать стратегические решения, найти новые идеи. Создание качественных сценарием требует времени и усилий финансового и управленческого персонала компании, но оно того стоит: компания становится устойчивее и успешнее.

Ksenia Bagaeva
Об авторе:
CFO
Facebook Instagram LinkedIn